VIVE L’ACTION ! VIVE LA RÉFLEXION !

L’action nécessite une réflexion.

« Prendre du recul » est à l’évidence une possibilité, une qualité, voire un luxe fort envié en ce temps d’urgence et de stress dominant. Le « sens de l’action » semble bien la vertu la plus recherchée… mais que vaut-elle sans la réflexion qui précisément lui donne son « sens » ?

La philosophie à donné le nom de « logique résolutive », puis « compositive » aux deux temps de la démarche que nous adoptons lorsque nous voulons « penser l’action » : la choisir, l’anticiper, la préparer, la piloter, la suivre, la contrôler, la corriger. C’est donc une logique très présente dans le quotidien de l’entreprise, mais aussi dans ses orientations à moyen et long terme.

Dans toute perspective d’action, en effet :

– Il y a un ordre de réalités qui ne dépendent pas de nous et de nos choix et qu’il convient d’analyser correctement : cette analyse suit un mode « résolutif » ; c’est à dire qu’elle part des effets donnés ou constatés pour remonter aux causes qui les expliquent (on dit que l’on « résout » les effets dans les causes). Ces causes permettent de valider des diagnostics, des mises en perspective, des états des lieux, des possibilités, des opportunités ou des risques…

– Il y a ensuite un ordre de réalités qui dépendent de nous et de nos choix et qu’il convient d’ordonner correctement : cette façon d’introduire de l’ordre dans les réalités que nous maîtrisons suit un mode « compositif », c’est à dire qu’il s’agit de « composer » les moyens avec la finalité poursuivie dans l’action, tout en tenant compte des circonstances dans lesquelles cette finalité et ces moyens trouvent leurs contextes, leurs champs d’application et leurs légitimité (il s’agit d’une configuration de synthèse des données et composantes de l’action).

C’est dans un aller-retour permanent entre la résolution et la composition qu’une action trouve son caractère professionnel. Le professionnalisme n’est rien d’autre, en effet, que la maîtrise des relations entre les causes et les effets, maîtrise qui seule permet de reproduire les effets prévus lorsqu’on le veut, et d’innover avec raison et imagination en intégrants d’autres causes, si cela est nécessaire.

Cette maîtrise repose à la fois sur la capacité à résoudre les effets dans les causes, et à composer les causes pour produire un effet.

Toute méthodologie d’action exige cette logique résolutive et compositive. Mais l’anticipation et l’orientation du futur ne l’exige pas moins : ainsi cette logique est-elle également celle qui préside à la méthodologie de la stratégie.

Attention aux courts-circuits !

A l’inverse, lorsque la prise de recul est plus difficile, lorsqu’on ne peut – sous des prétextes de manque de temps ou de convictions affairistes – recourir à cet équilibre rationnel entre la réflexion et l’action, c’est alors une « logique d’inférence » qui prend le dessus. 

L’inférence, comme mode de raisonnement, est l’opération logique par laquelle on admet une proposition en vertu de sa liaison avec d’autres propositions déjà tenues pour vraies.

En mathématiques, ce que l’on « admet » n’est pas démontré. Mais on peut supposer une démonstration possible de ce qui est ainsi admis, renvoyant à un cheminement rationnel explicitable. C’est le cas des théorèmes, par exemple.

Dans la logique d’inférence, au contraire, ce qui est « admis » n’est pas cautionné sur des raisons que l’on pourrait expliciter, mais sur une apparente évidence qui se passe d’explication, parce qu’elle se réfère, sans lien rationnel nécessaire, à un système de représentation implicite.

Ainsi l’inférence peut-elle être spontanée et irréfléchie, ou bien se fonder sur une simple illusion d’évidence, ou encore sur des inductions – légitimes ou illégitimes – que notre système de représentations nous empêche de remettre en cause.

Il faut considérer, en effet, que nos jugements ne remontent quasiment jamais aux premiers principes, causes, axiomes ou postulats sur lesquels ils prétendent se fonder. Ceci demanderait beaucoup d’effort et de temps si nous devions ainsi justifier chaque jugement. Nous nous appuyons le plus souvent sur des jugements intermédiaires, déjà effectués et validés comme vrais, sans qu’ils aient été mieux fondés que tous les autres : ils tiennent la fonction logique de préjugés ou d’a priori.

Mais ce qui caractérise la logique d’inférence, c’est également que ces références toutes faites, sur lesquelles nous appuyons nos jugements courants, correspondent en nous à un niveau de conscience très faible, voire nulle. Elles nous viennent de notre éducation, de notre culture, d’inductions antérieures que nous tenons pour absolues, de croyances¼. Elles jouent en nous comme une seconde nature, conférant à nos conclusions, pour cette unique raison, une valeur de vérité que nous ne remettons pas spontanément en question.

Prendre du recul

Dans toutes les situations où préside l’urgence, ou la routine, ou la passion, ou le stress, ou l’angoisse, ou l’orgueil, ou l’ignorance, la logique d’inférence trouve un terrain privilégié. Le domaine professionnel est donc très loin d’y échapper, et l’enjeu y est tout à fait capital d’en mesurer les tenants et les aboutissants.

S’interroger sur ces références « automatiques » et parfois occultes, en nous-mêmes et chez nos interlocuteurs, dans nos rapports professionnels, peut être déterminant pour mieux comprendre et traiter les points de vues, les réactions, les exigences, les prises de position, les modes des uns et des autres.

Mais c’est déjà là prendre du recul et sortir de la logique d’inférence. Cela demeure sans aucun doute un grand luxe ! C’est donner du temps à l’intelligence.

Par Patrick Bouvard, le 23/05/2019

Publié par Infot RH

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