12 ACTIONS CLÉS POUR DÉLÉGUER EFFICACEMENT

Le défi le plus difficile à relever pour ceux qui accèdent une position managériale, consiste à apprendre à optimiser leur temps en délégant à bon escient les tâches où ils n’ont pas une réelle valeur ajoutée.

Vous devez vraiment croire que le temps consacré à la planification, à la délégation et à la formation des autres est non seulement bien dépensé, mais également essentiel. L’état d’esprit qui prévalait en vous disant « C’est plus facile de le faire moi-même » n’a plus lieu d’être.

Tout en vous appuyant sur les compétences qui vous ont si bien servi dans le passé, vous devrez maîtriser un nouvel ensemble de compétences pour réussir à ce niveau de responsabilité. Vous devrez apprendre à diagnostiquer les forces et les faiblesses de chaque individu pour pouvoir développer des stratégies permettant de maximiser les talents de ceux qui vous entourent. Afin de maintenir le niveau d’excellence de votre propre travail, vous devrez former, motiver et coacher les autres.

Obstacles à la délégation

C’est facile d’être frustré par le travail réalisé par les plus jeunes. Même si vous n’êtes pas perfectionniste, vous pensez probablement que vous pouvez mieux faire le travail et plus rapidement. Et à court terme, c’est vrai sans aucun doute. Cependant, une délégation efficace nécessite une perte de temps à court terme pour atteindre les objectifs essentiels à long terme. Lorsque vous êtes limité par le temps, c’est facile de perdre de vue le bénéfice potentiel du développement de votre équipe.

Pour de nombreux professionnels, c’est plus difficile de déléguer lorsque le niveau d’activité est faible. Pourtant, lorsque la conjoncture est plus difficile, c’est préférable de passer son temps à générer des opportunités pour le business. 

Les managers débutants craignent souvent de perdre le contrôle en déléguant à des collaborateurs. Il faut du temps et de l’expérience pour apprendre que vous prenez réellement le contrôle en déléguant.

Une façon de vous aider à surmonter ces obstacles est de faire appel à un coach pour vous aider à maîtriser l’art de la délégation. Une fois que vous voyez les résultats de ce type de leadership, vous serez probablement convaincu.

Un test rapide pour mesurer vos aptitudes à déléguer

1. Quel pourcentage de votre temps de travail professionnel est consacré aux tâches qu’une personne moins expérimentée pourrait faire si elle était formée pour bien la gérer ?
2. Voyez-vous les questions de vos collaborateurs directs comme des interruptions ?
3. Lorsque vous recevez le travail d’un collaborateur, corrigez-vous les erreurs vous-même ou le formez-vous plutôt sur la manière de le faire correctement ?
4. Avez-vous tendance à blâmer vos collaborateurs pour leurs erreurs et leurs échecs ?
5. Assumez-vous pleinement et sincèrement la réussite des collaborateurs qui travaillent pour vous ?
6. Définissez-vous la délégation comme une affectation des tâches ?

Déléguer efficacement

La délégation efficace est une activité beaucoup plus complexe que la simple affectation des tâches. Si vous souhaitez profiter des avantages, vous devez maîtriser les compétences suivantes:

1. Ajustez votre attitude. Sortez de votre esprit que vous êtes le seul contributeur. Rappelez-vous qu’il est maintenant de votre devoir de faire travailler les autres. Pensez à long terme. Faites de la délégation un objectif majeur de votre carrière et prenez le temps de la maîtriser. Vous ne pouvez pas vous permettre de ne pas le faire. Pour réussir professionnellement vous devez savoir déléguer. Si vous ne maîtrisez pas ces compétences, vous finirez par faire un burn-out ou par consacrer toute votre carrière à faire le travail de quelqu’un d’autre.

2. Décidez quels types de travail déléguer. Pour la plupart des gens, 80% de leur productivité provient de 20% de leurs efforts. Concentrez vos efforts sur les 20% qui produisent le plus grand bénéfice au niveau de responsabilités où vous êtes. Faites une liste de toutes les activités qui vous occupent, déterminez celles que vous êtes le seul à pouvoir faire et déléguez le reste.

3. Développez des relations avec les membres de votre équipe. Pour être efficace dans la délégation, c’est essentiel de créer des relations de confiance, de respect, d’objectif commun et de soutien mutuel avec les membres de votre équipe. Les collaborateurs seront beaucoup plus engagés à donner le meilleur d’eux-mêmes pour quelqu’un de confiance qui s’intéresse à eux. Prenez le temps de découvrir les objectifs professionnels de vos collaborateurs. En ayant une idée claire de leurs forces et de leurs besoins en matière de développement professionnel, vous pouvez assigner des tâches bien adaptées à chacun d’entre eux.

4. Planifiez attentivement. Ne distribuez pas les tâches au hasard. Pour chaque tâche pensez à qui elle convient le mieux et assurez-vous que chaque personne a le temps de respecter les délais impartis.

5. Motivez-les en les impliquant. Vous obtiendrez la meilleure qualité de travail des personnes se sentant personnellement impliquées dans un dossier ou un projet. Ne vous contentez pas d’assigner une tâche, donnez à vos collaborateurs la responsabilité d’une partie du dossier/projet et assurez-vous qu’ils voient comment leur contribution s’intègre dans l’ensemble. Sollicitez leurs suggestions sur la façon d’accomplir la tâche le plus efficacement possible. Exprimez votre confiance en leurs capacités et attribuez-leur un travail stimulant dans la limite de leurs capacités.

6. Communiquez avec précision. Assurez-vous que vos attentes soient vraiment claires. Expliquez les résultats que vous attendez de manière spécifique et mesurable. Convenez d’un calendrier et d’une date limite. Indiquez clairement à au collaborateur le niveau d’autonomie que vous lui déléguez.

7. Surveillez les performances. La dernière chose dont vous avez besoin est de recevoir un travail insatisfaisant à la dernière minute. Planifiez un protocole de communication au moment où vous attribuez la tâche et convenez des moments auxquels vous souhaitez faire part de vos commentaires, à la fois par email et en face à face. Assurez-vous de prévoir du temps suffisant pour les révisions en fonction de vos commentaires. Tout en surveillant les progrès, vous devez faire attention à ne pas micro-manager le travail. Vous devrez trouver le juste équilibre entre soutien et interférences dans le travail confié.

8. Soyez accessible. C’est essentiel que votre équipe vous perçoive comme étant disponible pour de l’assistance et des questions, même si vous êtes en déplacement. Être disponible, c’est également gérer au mieux son propre stress afin de rester émotionnellement disponible pour les collaborateurs que vous essayez de former.

9. Coachez. Donner du feedback précis, honnête et pertinent constitue le meilleur moyen de développer les compétences de vos collaborateurs. C’est dans l’intérêt de personne d’attendre le moment de l’évaluation pour annoncer une mauvaise nouvelle. Si vous recevez un travail médiocre, encouragez le collaborateur à vous dire ce qui nuit à sa performance voire comment il pourrait améliorer son travail.

10. Traiter les erreurs de manière productive. Vos collaborateurs apprendront et se développeront en faisant des erreurs. Essayer de préférence de faire part de vos remarques de cette façon : 

Faites une suggestion.

Donnez 2 raisons pourquoi vous pensez que c’est une bonne idée.

Faites un commentaire général positif sur la personne, ses capacités, etc.

Recueillez les idées du collaborateur sur la manière d’apporter des améliorations. Une fois que le collaborateur a amélioré son travail, vous pouvez examiner ensemble les raisons pour lesquelles le résultat n’a pas répondu aux attentes. Considérez la possibilité que vos instructions étaient moins claires que vous ne le pensiez ou que vous aviez surestimé les compétences de votre collaborateur. Rappelez-vous que si vous coachez, le but de la discussion est d’apprendre et non pas de blâmer. 

Surtout, évitez de donner votre impulsion pour corriger les erreurs vous-même. Si votre protocole de suivi permettait le temps nécessaire, vous auriez pu identifier le problème suffisamment tôt pour permettre les révisions nécessaires. Un collaborateur devient très vite démoralisé lorsque vous lui communiquez que son travail est insatisfaisant et que vous le corrigez vous-mêmes.

11. Responsabilité. Surmontez toute tendance à l’évitement des conflits. Vous formez des collaborateurs pour qu’ils soient attentifs et engagés dans leur travail. La dureté est inutile, mais parfois, le leadership exige de dire des choses que d’autres préfèrent ne pas entendre.

12. Reconnaissez les contributions. De nombreuses études indiquent que les personnes qui reçoivent de la reconnaissance régulièrement sont plus engagées, productives et susceptibles de rester au sein de l’organisation où elles travaillent. Sortez de la manie de penser « pas de nouvelles, bonnes nouvelles ». Pensez à féliciter vos collaborateurs et à reconnaître leur contribution de façon significative et distincte.

Alors, je vous invite à mettre en œuvre ces recommandations pour gagner en efficacité dans votre délégation et n’hésitez pas à me faire part de vos commentaires ou questions.

LA METHODE « Pour dominer son monde extérieur, il faut réussir à dominer son monde intérieur ».

Qu’elle soit personnelle ou professionnelle, une déception est toujours difficile à surmonter. Mais un échec peut également être l’occasion de faire le bilan. Explications.


Une histoire d’amour qui prend fin, un examen raté, une promotion qui nous échappe, un ami qui nous trahit… Nos vies sont pleines de déceptions d’une plus ou moins forte intensité. Mais comment faire pour les surmonter ? Voici 5 conseils qui devraient vous permettre de vous relever plus fort.

1. Comprendre les causes de l’échec

Quand on s’attend au succès d’une entreprise et que finalement ce succès n’est pas au rendez-vous, la déception est immense. Pour la surmonter, vous n’aurez alors d’autre choix que de comprendre les mécanismes qui vous ont conduit à l’échec. Certaines causes dépendront de votre volonté, d’autres ne seront pas de votre fait.

Comprendre ce qui s’est passé permet de mieux vivre avec la déception. Au lieu de ressasser sans cesse son échec, on analyse avec une plus grande clairvoyance les processus qui ont dysfonctionné. Une rupture peut être causé par de très nombreux facteurs qu’il faudra analyser pour éviter de recommencer les mêmes erreurs.

2. Savoir se remettre en question

Comprendre ce qui s’est passé, c’est aussi savoir se remettre en question. Si vous avez votre part de responsabilité dans votre échec – et c’est souvent le cas – alors vous devrez savoir dans quelle mesure vous êtes responsable. Si vous n’avez pas assez travaillé avant un examen, si vous avez été trop envahissant dans votre couple, si vous vous êtes précipité ou encore si vous avez manqué de clairvoyance.

Cet examen de conscience est indispensable. Savoir se remettre en question c’est accepter ses imperfections, se connaître plus profondément et faire en sorte de corriger ses erreurs à l’avenir. Si vous avez blessé quelqu’un, allez présenter vos excuses, vous vous sentirez tellement mieux après. Vous pouvez aussi ne pas être responsable de l’échec ou de la trahison, mais c’est mieux de le savoir. Cela vous évitera de vous torturer pour rien.

3. Apprendre de ses défaites

Ce bilan établi, vous pourrez plus aisément prendre de bonnes résolutions pour l’avenir. Un ami vous a trahi ? Vous serez plus prudent et vous apprendrez à connaître davantage les personnes à qui vous confierez des secrets. Vous avez échoué à un examen ? Vous redoublerez d’efforts lors de vos prochaines révisions. Les exemples pourraient se multiplier ainsi.

Vous pouvez aussi changer votre regard sur le monde. S’attendre à de grandes choses expose immanquablement à la déception. Si, au contraire, vous n’attendez rien d’exceptionnel des autres ou de la vie, alors la moindre bienveillance, le moindre geste délicat, vous apportera beaucoup de bonheur. Et si on arrêtait de mettre la barre si haut, si souvent ?

4. Ne jamais se comparer aux autres

Pour se remettre d’une déception, il faut apprendre à ne pas se comparer à son entourage. Lui a réussi, pourquoi pas moi ? Ce couple a l’air aussi amoureux qu’au premier jour, pourquoi pas le mien ? Tel ami réussit tout ce qu’il entreprend, quel est mon problème ? Il faut tout d’abord se dire qu’on ne sait jamais tout de l’histoire des autres. On ne connaît pas leurs combats intérieurs, l’aide qu’ils reçoivent ou les épreuves qu’ils traversent.

Ensuite, il ne faut pas oublier que chacun de nos itinéraires est unique. Si cette aventure entrepreneuriale s’est soldée par un échec, c’est peut-être un signe que vous alliez dans la mauvaise direction. Pensez à toujours voir le verre à moitié plein et n’oubliez pas que « ce qui ne nous tue pas nous rend plus fort ».

5. Ne pas dramatiser

Enfin, il faut impérativement relativiser nos déceptions. Il ne faut pas sous-estimer sa souffrance mais il ne faut pas non plus que nos vies soient toutes chamboulées par ces échecs. Interrogez-vous sur la gravité de cet échec avec la question suivante : « Dans un an, cette histoire me fera-t-elle rire, sourire, ou me mettra-t-elle encore en colère ? »

Vous réaliserez ainsi que, dans de nombreuses situations, le mieux à faire est de prendre un peu de recul. Prenez du temps pour vous, allez voir des amis et tentez de penser à autre chose. Se lamenter sur son sort n’a jamais permis à personne de se relever. Et si vous tentiez une nouvelle aventure ?  

VIVE L’ACTION ! VIVE LA RÉFLEXION !

L’action nécessite une réflexion.

« Prendre du recul » est à l’évidence une possibilité, une qualité, voire un luxe fort envié en ce temps d’urgence et de stress dominant. Le « sens de l’action » semble bien la vertu la plus recherchée… mais que vaut-elle sans la réflexion qui précisément lui donne son « sens » ?

La philosophie à donné le nom de « logique résolutive », puis « compositive » aux deux temps de la démarche que nous adoptons lorsque nous voulons « penser l’action » : la choisir, l’anticiper, la préparer, la piloter, la suivre, la contrôler, la corriger. C’est donc une logique très présente dans le quotidien de l’entreprise, mais aussi dans ses orientations à moyen et long terme.

Dans toute perspective d’action, en effet :

– Il y a un ordre de réalités qui ne dépendent pas de nous et de nos choix et qu’il convient d’analyser correctement : cette analyse suit un mode « résolutif » ; c’est à dire qu’elle part des effets donnés ou constatés pour remonter aux causes qui les expliquent (on dit que l’on « résout » les effets dans les causes). Ces causes permettent de valider des diagnostics, des mises en perspective, des états des lieux, des possibilités, des opportunités ou des risques…

– Il y a ensuite un ordre de réalités qui dépendent de nous et de nos choix et qu’il convient d’ordonner correctement : cette façon d’introduire de l’ordre dans les réalités que nous maîtrisons suit un mode « compositif », c’est à dire qu’il s’agit de « composer » les moyens avec la finalité poursuivie dans l’action, tout en tenant compte des circonstances dans lesquelles cette finalité et ces moyens trouvent leurs contextes, leurs champs d’application et leurs légitimité (il s’agit d’une configuration de synthèse des données et composantes de l’action).

C’est dans un aller-retour permanent entre la résolution et la composition qu’une action trouve son caractère professionnel. Le professionnalisme n’est rien d’autre, en effet, que la maîtrise des relations entre les causes et les effets, maîtrise qui seule permet de reproduire les effets prévus lorsqu’on le veut, et d’innover avec raison et imagination en intégrants d’autres causes, si cela est nécessaire.

Cette maîtrise repose à la fois sur la capacité à résoudre les effets dans les causes, et à composer les causes pour produire un effet.

Toute méthodologie d’action exige cette logique résolutive et compositive. Mais l’anticipation et l’orientation du futur ne l’exige pas moins : ainsi cette logique est-elle également celle qui préside à la méthodologie de la stratégie.

Attention aux courts-circuits !

A l’inverse, lorsque la prise de recul est plus difficile, lorsqu’on ne peut – sous des prétextes de manque de temps ou de convictions affairistes – recourir à cet équilibre rationnel entre la réflexion et l’action, c’est alors une « logique d’inférence » qui prend le dessus. 

L’inférence, comme mode de raisonnement, est l’opération logique par laquelle on admet une proposition en vertu de sa liaison avec d’autres propositions déjà tenues pour vraies.

En mathématiques, ce que l’on « admet » n’est pas démontré. Mais on peut supposer une démonstration possible de ce qui est ainsi admis, renvoyant à un cheminement rationnel explicitable. C’est le cas des théorèmes, par exemple.

Dans la logique d’inférence, au contraire, ce qui est « admis » n’est pas cautionné sur des raisons que l’on pourrait expliciter, mais sur une apparente évidence qui se passe d’explication, parce qu’elle se réfère, sans lien rationnel nécessaire, à un système de représentation implicite.

Ainsi l’inférence peut-elle être spontanée et irréfléchie, ou bien se fonder sur une simple illusion d’évidence, ou encore sur des inductions – légitimes ou illégitimes – que notre système de représentations nous empêche de remettre en cause.

Il faut considérer, en effet, que nos jugements ne remontent quasiment jamais aux premiers principes, causes, axiomes ou postulats sur lesquels ils prétendent se fonder. Ceci demanderait beaucoup d’effort et de temps si nous devions ainsi justifier chaque jugement. Nous nous appuyons le plus souvent sur des jugements intermédiaires, déjà effectués et validés comme vrais, sans qu’ils aient été mieux fondés que tous les autres : ils tiennent la fonction logique de préjugés ou d’a priori.

Mais ce qui caractérise la logique d’inférence, c’est également que ces références toutes faites, sur lesquelles nous appuyons nos jugements courants, correspondent en nous à un niveau de conscience très faible, voire nulle. Elles nous viennent de notre éducation, de notre culture, d’inductions antérieures que nous tenons pour absolues, de croyances¼. Elles jouent en nous comme une seconde nature, conférant à nos conclusions, pour cette unique raison, une valeur de vérité que nous ne remettons pas spontanément en question.

Prendre du recul

Dans toutes les situations où préside l’urgence, ou la routine, ou la passion, ou le stress, ou l’angoisse, ou l’orgueil, ou l’ignorance, la logique d’inférence trouve un terrain privilégié. Le domaine professionnel est donc très loin d’y échapper, et l’enjeu y est tout à fait capital d’en mesurer les tenants et les aboutissants.

S’interroger sur ces références « automatiques » et parfois occultes, en nous-mêmes et chez nos interlocuteurs, dans nos rapports professionnels, peut être déterminant pour mieux comprendre et traiter les points de vues, les réactions, les exigences, les prises de position, les modes des uns et des autres.

Mais c’est déjà là prendre du recul et sortir de la logique d’inférence. Cela demeure sans aucun doute un grand luxe ! C’est donner du temps à l’intelligence.

Par Patrick Bouvard, le 23/05/2019

MAIS OÙ DONC EST LE CAPITAL HUMAIN ?

Un ministre, ça ferme sa gueule ou ça démissionne ! » : cette saillie de Jean-Pierre Chevènement, le 22 mars 1983, est devenue une formule proverbiale. Monsieur Bébéar, en son temps, suggérait aussi à ses employés de démissionner s’ils se trouvaient en désaccord avec leur entreprise en général, et avec leurs managers en particulier. D’autres – moins nobles – affirmaient plus récemment que nombre de leurs salariés « sortiraient par la porte ou par la fenêtre« … ce que certains ont d’ailleurs pris au mot. Quand le prince parle, le sujet se tait ou s’exile, voire se sacrifie ! Je n’ai pas le sentiment que la tendance se soit assouplie au fil des années. Cet appel à la subordination inconditionnelle me pose un problème au nom même du professionnalisme que ces mêmes entreprises réclament par ailleurs de leurs salariés. Car le désaccord peut souvent être un moteur de créativité et de développement, même s’il secoue un peu les cadres établis… dans tous les sens du terme 😉

Que l’on me comprenne bien : le désaccord que j’évoque ici ne relève pas d’une volonté révolutionnaire de rupture de toute subordination : aucune entreprise ne survivrait en situation d’anarchie ! Cela peut correspondre, en revanche, dans bien des cas, à une salutaire résistance à cet insidieux « toujours plus » qui n’en finit plus de tenir lieu – imposture légale et morale – de contrat professionnel. Une résistance professionnelle et personnelle à tout ce qui conduit, par une logique de pure gestion de moyens et non de « sens », à une rupture contractuelle de fait, à mal faire son travail, à mal exercer son métier parce que, sans cesse et indéfiniment, il faut faire plus avec moins.

Une dichotomie, chez chacun, entre le salarié… et le professionnel

Ceci introduit progressivement, en fait, une dichotomie fort dommageable entre le salarié… et le professionnel. Schizophrénie devenue ordinaire en nos temps, mais qui aurait démotivé un régiment de Carthaginois en campagne aussi sûrement que le capital humain aujourd’hui. Car tel est bien le résultat : le salarié n’est plus considéré comme professionnel. Fi du professionnel, vive le salarié, et encore pas pour trop longtemps ! Le salarié n’a pas à penser, et le professionnel doit se taire ; quant à l’homme… mais quel Homme ? J’imagine bien un Diogène des temps modernes, DRH chaplinien à ses heures, se promener en plein jour dans les couloirs de l’entreprise muni d’une lanterne allumée et déclarant à ceux qui l’interrogeraient sur l’incongruité de son comportement : « Ce que je fais ? Mais enfin… je cherche un capital Humain ! ».

Qu’est-ce qu’un professionnel ?

Mais trêve d’ironie. Rappelons simplement qu’un professionnel avéré, qui donc possède une certaine maîtrise des relations entre les causes et les effets d’une action, quelle qu’elle soit, et qui en garantit la reproductibilité et le perfectionnement dans le temps, ne peut demeurer passif devant des options et des orientations dont il pense qu’elles compromettent sa déontologie, son éthique ou son efficacité. Ceci ne signifie pas qu’il campera toujours sur ses positions, sans jamais se ranger à un autre avis, éventuellement mieux étayé ; cela signifie justement que c’est dans un éclairage mutuel et une argumentation solide que se conditionnent son adhésion et son efficience, et non dans la servilité de principe au diktat managérial.

L’entreprise du futur

Disons le autrement : la possibilité de la franchise et de l’échange contradictoire dans son mode de fonctionnement interne est un des fondements de la performance d’une entreprise. Comment maintenir la motivation d’un professionnel, si on ne respecte pas son expertise ? Et comment respecter son expertise en lui déniant son droit, ou plutôt son devoir, de dire « non », c’est-à-dire de « penser », selon la maxime du philosophe Alain dans ses Propos sur le bonheur ? Ce sont des questions de bon sens. Notre modèle unique de subordination a trop vite fait de réduire les doutes et les critiques à des « états d’âme », se croyant dès lors autorisée à les rejeter avec un mépris certain… voire à les interdire ! Les entreprises dans lesquelles ceux qui osent parler doivent s’attendre à un retour de bâton sont très clairement en train de vieillir et de se refermer sur elles-mêmes ; elles sont en danger à moyen et long terme ; et ses professionnels les plus dynamiques sont probablement déjà en train de regarder ailleurs…

Le franc-parler, bien avant d’être impertinent ou politiquement incorrect, est à concevoir comme une ressource de matière grise extrêmement féconde. Oser penser est ainsi une qualité qui nourrit la compétence collective. Savoir le suggérer et en créer les conditions est un art qui fait partie intégrante du management, au quotidien, nonobstant les mœurs tribales d’opacité qui ont cours dans nos jolis bureaux. Au lieu d’être une atteinte à notre pouvoir ou à nos prérogatives de décideur ou de responsable, sa possibilité explicite conforte, pour nos interlocuteurs, une authentique autorité de fond qui est sans aucun doute un des plus grands facteurs clés de succès.

AUTEUR

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PATRICK BOUVARD

Rédacteur en chef de RH info

Titulaire d’un CAPES de Philosophie et Maître en…

UN NOUVEL A-M-I

Ils l’avaient installé en face de moi. Juste en face. A son bureau. C’était un peu normal car il allait être mon nouveau collègue… Mais, bon, ce n’est pas parce qu’on était en 2042 qu’il faut croire que toutes les mentalités avaient changé.

Non !

Et, ce n’est parce qu’on a un nouveau collègue qu’on doit être ami. Encore moins si ce collègue a l’apparence d’une boîte noire, sur laquelle est posé un haut-parleur. Parce que, avec une voix, ça les rend plus humains… Ben non ! Une boîte reste une boîte. Un ordinateur, aussi élaboré fut-il, reste un ordinateur. Et une AI ne sera jamais un AmI !

Il avait été choisi pour sa capacité de traitement. Il aurait en charge pour la mobilité du personnel. Quand on oeuvre dans une entreprise de plus de 500 000 humains qui prône l’évolution du personnel, il faut quand même assurer en termes de capacité de calcul. Prendre en charge les souhaits, des possibilités, les changements d’organisation et l’implantation sur les 2 dernières bases spatiales, et bien oui, il fallait de la capacité de calcul.

— Bonjour, collègue ! Je m’appelle Lilou. Lilou comme dans le 5ème élément. Comment dois-je vous appeler ? Puis-je vous tutoyer ?

Je n’y croyais pas. Voilà la boîte qui me parlait. Une voix pas mal faite, assez douce. Féminine. Mais, non, moi, je n’allais pas me laisser attendrir par une machine !

— Bonjour, collègue. Je préfère vous appeler « collègue » ? Plutôt que Halou. Et je préfère que vous en restiez au « collègue » et au « vous ». Cela simplifiera nos relations, je pense…
Qu’il en soit fait selon votre volonté, cher collègue.
Collègue, pas « cher collègue » !

Depuis que les AI avaient envahi le monde de l’entreprise, j’avais toujours espéré qu’elles ne mettraient pas les pieds, façon de parler… Qu’elles ne mettraient pas leur processeur dans les service RH… Mais, ça y était. Elle était là, en charge de la mobilité du personnel… Et, on m’avait demandé de lui faciliter la prise de poste. Comme si, avant, en 2017, on demandait à nos PC si tout allait bien pour eux… On les branchait. Et c’était tout !

Mais, maintenant, c’est différent. Ce ne sont plus des ordinateurs, ce sont des intelligences artificielles. Certaines avaient même pris forme humaine. Mais, là, c’était trop. Moi, en ma qualité de DRH, il était hors de question d’avoir dans mon bureau un humanoïde pour me faire la conversation. J’allais me limiter à un cube noir et un haut-parleur dessus !

— Je viens d’étudier tous les fichiers que vous avez sur les serveurs de l’entreprise, collègue. Vous avez effectué un excellent travail de mobilité sur les 65 dernières années. J’ai quelques propositions à vous faire pour améliorer le taux de mobilité, augmenter l’intérêt des parcours professionnels des individus et rendre les gens plus heureux et plus fidèles à l’entreprise… Collègue…

Le cube venait de me parler pour me dire qu’il avait terminé l’étude des 6 dernières décennies de mutations… En moins de 15 minutes… Je posais mon stylo à énergie solaire.

— Pardon ?

Il reprit presque du tac au tac.

— Je viens d’étudier tous les fichiers que vous avez sur les serveurs de l’entreprise, collègue. Vous avez effectué un excellent travail de mobilité sur les 65 dernières années. J’ai quelques propositions à vous faire pour améliorer le taux de mobilité, augmenter l’intérêt des parcours professionnels des individus et rendre les gens plus heureux et plus fidèles à l’entreprise.

Il s’arrêta. Je l’avais mouché…

— En étudiant les Xmails sur le sujet, j’ai noté que certaines personnes se différenciaient des autres par des échanges importants en nombre et variés en termes de sujets traités. Ces personnes terminent souvent les Xmails qui vous sont adressés par « gros bisous, Wiki ». Puis-je en conclure que, d’une part, Wiki, c’est vous, et que, d’autre part, que vous appelez ainsi est une marque amicale ?
Euh…

Non, c’est lui qui m’avait mouché…

— Si cela ne vous gêne pas, je serai honoré de vous appeler Wiki. Dans mes circuits, il est inscrit qu’un bon climat relationnel est toujours un facteur clé de succès pour les groupes humains. Rien n’est écrit sur le sujet pour les groupes AI-Humain, mais nous pouvons faire l’hypothèse avec une fiabilité supérieure à 98,87283826 % qu’il pourrait en être de même.

Il ne s’arrêtait jamais ? Même pas pour respirer… Ah, ben, non… Forcément…

— Je me moque. Appelez-moi comme vous le voulez. L’essentiel est de se comprendre.
— D’accord, Wiki. Je suis ravi de travailler avec toi. Nous allons faire du bon travail ensemble.

Il n’y avait pas à répondre à ça. Même si l’envie de le débrancher me tentait bien.

— Une dernière chose, Wiki.

Je soufflais fort pour lui montrer que j’étais peu satisfait de nos échanges.

— Oui, collègue ?
— Wiki, tu peux m’appeler Lilou si tu veux. Voilà, j’ai l’impression que l’humanité repose sur ce que vous appelez des émotions. Je ne sais pas trop ce don’t il s’agit, aussi, dans le cadre de ma prise de poste et des futures relations que nous allons avoir ensemble, je souhaiterais une formation aux émotions.
— Une quoi ?

J’avais crié cela tellement fort que cela m’avait réveillé. C’était la lecture du livre couronné par le Stylo d’Or de l’ANDRH, les robots font-ils l’amour ?, qui avait causé ce rêve… Ce cauchemar !

Je n’allais plus réussir à dormir…

Je me levais et me plongeais dans mon journal intime.

La formation aux émotions n’étaient pas seulement dévolues aux AI. Je me souviens de ce DG avec qui j’avais travaillé de longues années. Brillant, il pouvait traiter tous les problèmes de l’entreprise avec brio et rapidité. Il m’avait appelé à son secours, un jour, parce qu’une collaboratrice lui avait parlé de ses émotions dans une situation difficile. Et elle avait pleuré. « Là, il faut venir à mon aide car je ne comprends pas ce qui se passe, je ne sais pas comment gérer ce type de situation. D’ailleurs, c’est à la RH de le faire, non ?… » Ces derniers mots m’avaient convaincu qu’il fallait peut-être l’accompagner sur la gestion de l’humain, au premier sens du terme !…

Tiens, donc ! J’avais oublié ce DG adjoint. Lui, grand mathématicien devant l’éternel, m’avait expliqué que la rationalité et la raison étaient les 2 garde-fous aux problèmes d’injustice dans les entreprises. Il avait donc inventé le concept de GMRH, la gestion mathématique des ressources humaines. Avec son fichier, il était capable de donner la prime juste à chacun, tout en restant à l’intérieur de l’enveloppe qu’il s’était fixée. « Je ne comprends tous ces gens de la RH qui ne font que du sentiment et qui sont incapables de faire les choses correctement. Comme si c’était compliqué de répartir une enveloppe… » Bon, il n’y avait plus rien à faire avec lui. Il avait même une théorie selon laquelle il n’était pas nécessaire de sourire tous les jours à ses N-1. Sa dernière étude…

Alors, on a souvent un peu peur de l’inconnu. Et le changement n’est pas toujours simple… Pourtant, et si on voyait l’arrivée des AI dans l’entreprise comme une chance. Et pas forcément comme une déshumanisation des pratiques… Certaines n’ont pas attendu l’arrivée de l’informatique pour l’être, déshumanisée. Et si tout cela allait donner plus de valeur à l’humain, quelle que soit sa future acception…

Alors, tout en remerciant mon Mac qui m’a permis de vous écrire ces quelques mots, je vous salue, amis DRH, et vous souhaite de vous porter bien !

Par Bruno Wierzbicki, le 16/08/2018

D. DESCHAMPS, CHAMPION DU MONDE DES DRH ?

Le sport offre souvent de belles métaphores et analogies pour les organisations. Que ce soit en termes de management, de mental, de carrière ou d’implication, il y a beaucoup d’enseignements à tirer des règles de fonctionnement de cette discipline.

La France vient gagner la Coupe du Monde de football. Il nous a semblé intéressant d’étudier la manière dont Didier Deschamps a recruté et managé ces 23 joueurs qui ont su emporter le titre tant convoité.

« Je ne choisis pas les meilleurs joueurs, je choisis ceux qui, ensemble, constitueront la meilleure équipe ».

Déjà, Didier Deschamps affirme l’importance et la prévalence du collectif sur l’individuel. La fonction recrutement, quand elle est au service de l’opérationnel, doit souvent se soumettre à la dictature du clone. On recherche le même que celui qui est parti. Le même parce que ça a marché avec lui. Il est intéressant de noter que le sélectionneur de l’Équipe de France n’a pas recruté le clone de Zidane, ni celui de Thuram. Non, il a cherché à constituer une équipe, nouvelle, qui aurait le potentiel pour gagner.

De plus, il exprime le fait, bien connu des DRH, qu’une somme de talents individuels ne garantit absolument pas la performance collective. Des interactions de qualité entre les différents acteurs sont essentielles au bon fonctionnement du groupe. Là est sa clairvoyance. Quand ces conditions sont réunies, la valeur du groupe est supérieure à la somme des individualités.

« Je sais des choses que vous ne savez pas ».

C’est la réponse de Didier Deschamps à un journaliste qui lui demandait pourquoi il avait fait ces choix. Cette réponse parle du mythe de la décision rationnelle et donc explicable. Dans la théorie de la décision, Simon et March ont démontré qu’une décision rationnelle est une utopie et, pour y pallier, ils ont introduit le concept de rationalité limitée. Par ailleurs, comme l’a écrit Antonio Damasio dans « l’erreur de Descartes », l’émotion et le sentiment ont un rôle essentiel dans la prise de décision. Le parcours même du sélectionneur lui permet des intuitions qu’il est sûrement le seul à avoir et qu’il ne peut rationnellement pas expliquer.

Combien de fois les DRH aimeraient répondre cette phrase quand il leur est demandé de justifier tous les choix, prises de position et décisions qu’ils ont à prendre dans l’exercice de leur fonction. Car, et Didier Deschamps, Herbert Simon et James March le savent, tout n’est pas explicable de manière entièrement rationnelle. Peut-être juste également parce qu’il y a cette part émotionnelle et intuitive dans l’humain.

Donner des responsabilités de leader au terrain et appliquer le principe de subsidiarité

Didier Deschamps a bien conscience de sa place et du périmètre de ses responsabilités. Lui et l’encadrement auront beau faire le maximum dans les préparations physique et mentale des joueurs, au final, ceux qui ont le pouvoir de gagner sont bien uniquement les joueurs. Et il a redonné cette responsabilité aux acteurs concernés. Il n’a absolument pas empiété, et il leur a dit, sur leurs espaces. 

De la même manière, un partage juste de responsabilité entre la fonction RH et les autres fonctions de l’entreprise doit permettre de laisser la place aux acteurs qui ont les commandes pour agir et qui pourront assumer leurs actions.

« On va commencer par dire tout ce qui n’a pas été, et il y en a, et on terminera par ce qui était bien »

Du grand art de coach ! Tout dire, ce qui sera à améliorer et ce qui a marché. Pour apprendre et évoluer. Cela est souvent difficile car le risque de tomber dans le triangle de Karpman Sauveur-Victime-Persécuteur est très présent. Didier Deschamps décortique, images à l’appui, les actions pour que chacun et le groupe en tirent des enseignements. Et personne ne peut réfuter le concret et l’objectif. Le rôle du sélectionneur a aussi été de leur permettre d’endosser le costume de la modestie pour évoluer.

Et terminer par le positif, par ce qui était bien. Parce que l’humain fonctionne toujours mieux ainsi. Il prend mieux le feedback s’il se termine sur une bonne note.

Nous aurions pu rajouter « toujours être solidaires », « unis autour d’un objectif commun » ou « ne jamais se satisfaire de ce qu’on a atteint et toujours viser plus haut »…

En conclusion, nous ne savons pas si Didier Deschamps pourrait être le champion du monde des DRH. Ce que nous pouvons noter, c’est qu’il a appliqué des principes que les acteurs de la fonction RH suivent au quotidien, que connaître et mettre en application ces principes est un vrai métier qui ne s’improvise pas et se respecte.

Il nous a fourni les preuves que ça marche ! La victoire du 15 juillet est là pour nous le rappeler.

Merci Didier Deschamps et merci les Bleus !

Par Bruno Wierzbicki, le 14/09/2018

RÉVOLUTION DIGITALE ET… PAIE ?

La révolution du digital passera aussi par la paie !

Signal de l’arrivée prochaine de la paie pour le salarié ; outil de contrôle pour le gestionnaire paie… le bulletin de paie remplit des missions très différentes selon ses usagers.

Un peu d’histoire

Initialement, le bulletin était clairement destiné au salarié : apparu au XIXème siècle en pleine révolution industrielle, il permettait de remettre au salarié un décompte de sa paie afin qu’il vérifie les éléments et conserve la preuve des retenues.

AU XXème siècle, le document s’enrichit au fur et à mesure des nouvelles lois : premières cotisations, nom et qualification du salarié, montants bruts et nets, nom et adresse de l’employeur… Le document se complexifie et devient un outil incontournable pour contrôler la bonne application de la loi.

Mais depuis une trentaine d’année, on assiste à une tendance inverse visant à plus de simplification : charges patronales non obligatoires, regroupement des cotisations … et récemment bulletin clarifié ou en janvier 2019 l’impôt à la source !

Lorsqu’on interroge les salariés sur leur bulletin, ils attendent avant tout un document simple et lisible, là où le gestionnaire de paie préfère résolument un bulletin détaillé et exhaustif.

Alors, est-il possible de réconcilier le bulletin simple attendu par le salarié avec le bulletin exhaustif du gestionnaire de paie ?

Du point de vue du salarié… 

Selon une enquête réalisée par ADP auprès de 232 salariés de juillet à novembre 2017, 4 salariés sur 5 ne regardent que les informations clés sur leur bulletin de paie. Le résultat est sans surprise : la quasi-totalité des travailleurs regardent leur net à payer et plus rares sont ceux qui regardent le détail de leurs cotisations. Sans aller jusqu’à les supprimer, et si c’était le moment de les rendre moins visibles ?

D’ailleurs, c’est ce que propose naturellement les interviewés. A la question « Quelles sont les évolutions attendues ? », les répondants évoquent une priorisation des informations affichées. Mais aussi moins de lignes, de la couleur et un bulletin avant tout plus lisible !

… vers un bulletin résolument moderne

La réforme du bulletin clarifié qui regroupe les cotisations, uniformise les libellés, limite le nombre de lignes…  fait une partie du chemin, il faut bien l’admettre.

Néanmoins à l’heure du digital, de la « user expérience », les salariés seraient en droit d’attendre un bulletin beaucoup plus moderne. C’est à dire un document dans lequel ils trouveraient tout de suite l’information qu’ils recherchent : le net à payer, leurs compteurs et pourquoi pas l’explication immédiate de ce qui a changé par rapport au mois précédent : leur prime a-t-elle été versée ? Ont-ils touché des heures supplémentaires ? etc.

En matière de forme, là aussi, il y aurait beaucoup à faire. C’est évident, lorsque le bulletin était papier, il était difficile et coûteux de multiplier les couleurs, les graphiques, le nombre de page. L’enjeu était de communiquer un maximum d’information sur une feuille papier au format A4. Mais avec la révolution du numérique, le paysage s’est profondément transformé. Il est désormais possible d’innover sur la forme : couleurs, images, espace et interactivité sont les nouveaux standards.

Bref, le moment est venu de proposer un nouveau bulletin centré sur les besoins du collaborateur et alignés avec ses nouveaux usages. 

Oui, mais l’expert ?

Sauf que l’expert, de son côté, utilise encore très souvent le bulletin comme outil de contrôle. C’est sur le bulletin de paie qu’il vérifie que les données variables sont bien prises en compte, que les différentes bases sont correctes ou que les calculs sont justes.

Plus le bulletin est exhaustif, plus il dispose d’informations à portée de main pour le contrôler.

La réforme du bulletin clarifié lui complique donc la tâche : en réduisant le nombre d’informations affichées sur le bulletin, l’expert doit aller chercher l’information ailleurs et se lance dans des manipulations complexes. Pas étonnant donc que nombreux soient les experts qui réclament un retour au bulletin détaillé.

Pourtant le bulletin clarifié est une occasion de revisiter des pratiques de contrôle qui n’ont pas bougés depuis plusieurs dizaines d’années. En effet les derniers progrès technologiques (digital, BIG DATA) ferment définitivement la porte aux liasses de papier et aux matrices Excel. De nouvelles technologies permettent de réinventer ces nouvelles pratiques, notamment en mettant en place de nouveaux outils de contrôle.

Il s’agit maintenant de piloter et de contrôler les données de paie, déclaratives et comptables depuis une application centrale qui incluse les alertes et les événements, des comparaisons et des rapprochements automatiques et des fonctionnalités de traçabilité.

Conclusion

Que ce soit pour l’expert ou pour le salarié, EXIT donc le vieux bulletin papier traditionnel. La révolution du digital passera aussi par la paie !

Source: RH Infot

Bulletin de paie électronique

La loi « Travail » clarifie les rôles respectifs

Avec la loi « Travail », les employeurs pourront désormais proposer par défaut à leurs salariés la remise des bulletins de paie au format numérique. Diffusion multicanale, stratégie de mise à disposition d’un coffre-fort électronique, la réforme invite d’abord les entreprises à redéfinir leur stratégie.

De nouvelles obligations de conservation et de mise à disposition

Depuis la loi du 12 mai 2009 portant simplification et clarification du droit et allégement des procédures (n° 2009-526), les entreprises avaient la possibilité de remettre un bulletin de paie sous forme électronique à leurs salariés, mais à condition d’obtenir leur autorisation expresse. En application de l’article 54 de la loi du 8 août 2016 relative au travail, à la modernisation du dialogue social et à la sécurisation des parcours professionnels (loi n°2016), l’employeur pourra désormais procéder à la remise des bulletins de paie sous forme électronique de sa propre initiative, sans obtenir l’autorisation préalable des salariés.

Retenons ceci sur le Télétravail

Dans un monde de changement où chacun doit développer ses capacités d’adaptation, le télétravail a sa place. Il permet notamment au salarié de bénéficier d’une certaine souplesse dans l’organisation de son travail et de mieux concilier sa vie familiale et sa vie professionnelle. Pour l’employeur c’est un moyen d’assurer la continuité de service en présence de situation exceptionnelle et en cas d’épisode de pollution tel que cela a été rajouté par la loi de ratification. S’il est bien encadré, le télétravail peut également favoriser une meilleure qualité de vie au travail.

Mais toute la difficulté réside dans l’encadrement du télétravail : quels sont les postes éligibles, télétravail régulier et/ou occasionnel, quels sont les frais qui seront pris en charge, comment appliquer le droit à la déconnection, comment décompter le temps de travail à distance… Autant de questions que l’employeur et le directeur des ressources humaines devront se poser pour que ce mode d’organisation du travail contribue au cercle vertueux de l’entreprise. 

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